【摘要】

　　【关键词】

　　混凝土 培训学习 管理变革

　　0 前沿

　　自2014年以来，北京成达睿信企业管理顾问有限公司（以下简称：成达睿信）陆续在北京、青岛、西安、南京、重庆等地举办了系列“混凝土企业精细化管理公开课”及“混凝土企业管理团队集训营”课程，主题涉及营销与应收账款风险控制、生产运营与物流服务管理、技术质量与配合比成本管理等多个方面，先后有200余家企业1000余名学员近距离聆听了成达睿信管理顾问的混凝土企业管理培训课程。

　　成达睿信很关心的问题是，听完课程以后，这些学习态度都很好、上课都很认真、互动都很积极、两天的课程都能够全程参与的学员，回去之后有没有学以致用？他们所在企业的管理有没有进步？具体效果如何？为此，2015年4月至5月，成达睿信与部分客户进行了深度的走访调研、交流沟通。

　　调查发现，虽然学员企业在不同程度上都有管理上的提升，但是管理进步的程度确实存在比较大的差异，有部分企业进步明显，如河南金诺、山东鲁碧建材；但也有部分企业进步有限，学习效果为什么会有这么大的差异？分析认为，主要源于两个方面的巨大差异：第一，学员企业对 “学习目的”认知存在巨大差异；第二，学员企业对“变革管理”认知存在巨大差异。

　　1 如何认知“学习目的“

　　听完课以后无动于衷的企业，一般对推动企业管理进步的必要性的认知存在的误区，核心表现在：第一，最高管理者认为只有其他管理者需要培训，而自己不需要培训；第二，最高管理者认为培训只是培训，能帮助大家开阔眼界长长见识就不错了；第三，最高管理者认为培训效果靠每个管理者根据自己所学到的内容自由发挥就好，不需要企业层面的统筹安排。总而言之，最高管理者认为学习就是学习，学习完以后不需要有组织地马上推动企业管理进步。

　　相反，听完课以后成功推动企业管理进步并取得了良好效果的企业，与那些无动于衷的企业往往存在很大的差别。第一，最高管理者往往亲自带领团队参加培训，亲自学习；第二，最高管理者往往很清楚参加学习的目的不只是为了帮助团队成员开阔视野，更是为了帮助企业提升管理；第三，最高管理者往往在听完课以后，就迅速组织听课人员回顾课程内容，对照企业管理实际，寻找本企业管理存在最大的问题在哪里、应该如何改进等。总而言之，最高管理者认为学习的目的就是为了学以致用，学习完以后需要结合实际推动企业管理进步。

　　这两种对“学习目的”认知之间的巨大差异，必然最后体现在企业管理进步程度上的巨大差异。

　　2 如何进行变革管理

　　学员企业管理进步程度上的巨大差异，不仅和学员自身对“学习目的”的认知存在差异，也和学员企业在事后推动企业管理进步过程中的“变革管理”水平高度相关。最核心的表现为：第一，谁在发起变革？第二，变革举措与公司战略执行体系是否及如何结合？第三，如何妥善处理变革的阻力？

　　为什么成达睿信要强调“变革管理”呢？成达睿信在多年管理咨询培训实践中发现，推动企业进行管理提升这个过程在企业里不能简单看待，必须拉抬到“管理变革”的高度来看待。所谓管理的变革，意味着企业一定要打破过去的组织惯性，一定要推倒并且重建组织新的规则，在这个过程中，一定有一批既得利益者的既得利益要受到冲击（至少相当一批人的思维习惯和工作习惯会被打破），他们一定会或多或少、或大或小地发起抵抗以排斥变革，因此，如果不能很好地进行变革管理，变革就有很大可能失败，会在经历一番折腾之后重新回到原点，会对组织相当一部分人的信息和热情造成打击。

　　2.1 谁在发起变革，这是一个很严肃的问题。

　　如果老板没有亲自发起变革，也没有充分授权给总经理来发起变革，那么这种变革注定困难重重，因为一旦遭遇到变革阻力，而变革发起人就会手足无措，因为你的权力不足以让你驾驭变革。

　　如果老板或得到老板充分授权的总经理来发起变革，是否就一定会取得变革的成功，答案同样是否定的。试想一下，如果一个对希望组织达到一个什么样的新的状态不清晰、对变革目标不坚定的老板贸然发起了变革，他领导的管理变革成功的概率有多大？再试想一下，一个对变革过程中可能出现什么样的困难没有足够估计，对哪些核心人员最可能成为变革阻力没有充分估计、没有想好对策的老板贸然发起了变革，他领导的管理变革成功的概率有多大？

　　2.2 变革举措与公司战略执行体系是否及如何结合，同样是一个很严肃的问题。

　　毛主席讲过一句话“革命不是请客吃饭”，同样的道理，变革也不是请客吃饭，不可以随便说一说，也不能允许“推一推、动一动；不推、不动”。

　　成达睿信发现，有效实现了企业变革的学员企业都有普遍的特征，他们认识到，从粗放式管理到精细化管理的变革绝对不是某一个或某几个部门的事情，这是一个系统工程，需要有最高管理者进行跨部门的统筹协调和组织；对于集团化企业来讲，这种变革也不是某一个或者某几个搅拌站自己的事情，需要集团总部进行总体统筹协调和过程管理。因此，总部和最高管理者在变革管理中的统筹协调、组织管理的作用就非常重要。

　　总部和最高管理者的统筹协调和组织管理作用，往往突出表现为两个方面。第一，有效识别核心问题，聚焦核心问题寻找系统解决方案、形成变革举措。第二，将变革的举措落实成具体的行动计划，明确责任人和时间节点、结果定义，并且纳入公司的战略执行体系进行有效的管理，比如和公司的定期质询会相结合，或者与最高管理者的重点指令管理体系相结合；对于长周期的重要举措，还有可能和公司的绩效管理体系进行有效结合。

　　这里需要重点强调的是，如果变革的举措没有办法变成有效的行动计划，没有办法明确责任人和时间节点，没有办法和公司的战略执行体系相结合，那么变革真的就成了请客吃饭，真的就成了“推一推、动一动；不推、不动”，最高管理者没有办法有效实现压力的分解和有效传递，每个层级都感受不到足够的变革压力，谁会行动呢？当然不会有行动，变革当然无法得到落实。

　　2.3 变革最高管理者如何妥善应对变革阻力，是第三个必须严肃对待的问题。

　　有同学可能会问到，不就是推动企业管理进步吗，还什么变革阻力，至于吗？对于这个问题笔者的看法是，对于那些创业时间比较短、规模较小的企业、老板比较集权的企业、只有老板和中基层员工而没有高管团队的企业，还有那些变革目标比较低、老板要求不太高的企业，变革管理的阻力往往会小一些。

　　反过来，对于那些创业年限比较长、变革要求比较高、企业规模比较大层级比较多、高管团队已经形成且最高管理者的权力得到了较好的分散和授权的企业，甚至个别都已经出现了山头主义倾向的企业而言，变革管理的阻力往往很大，必须提前充分估计，过程中严肃对待、妥善处理，否则变革可能前功尽弃。

　　以笔者过去十多年的管理咨询实践经验，所有此类企业变革的成功，往往是以牺牲掉至少一位副总经理级别的高管团队核心成员、甚至是牺牲掉总经理作为代价的。因为位高权重的他们往往是这个组织最大的既得利益者，为了维护既得利益他们最不希望变革，最希望维持现状；虽然面对来自老板和最高管理者的变革压力可能逼迫他们不得不表面同意，可能会在公开场合隐藏他们的真实想法，但是出于保护既得利益的考虑，他们一定会或早或晚抗拒变革，而且其中的个别人会成为抗拒变革的总代表或幕后指挥；如果最高管理者没有足够的智慧和魄力，不能够审时度势把握时机，不能够妥善处理并做出取舍，变革一定会遭遇逆转而失败。历史上有名的“杯酒释兵权”、“中央顾问委员会”等，都是最高管理者妥善化解变革阻力的典范。

　　3 小结

　　都是公开课或内训课上认真学习的好学生，回到企业之后学习效果为什么会产生比较大的差异？核心就在于，最高管理者有没有亲自参与学习，最高管理者对于学习的目的是否清晰，最高管理者有没有及时将学习的效果和企业管理的实际进行有效结合，最高管理者有没有从变革的高度来看待企业管理的提升，最高管理者对变革需要达成的目标结果清晰不清晰、坚定不坚定，最高管理者愿不愿、有没有把变革举措落实为行动计划并且和公司战略执行体系进行有效结合，最高管理者能不能够提前预估到变革的阻力并制定预案，能不能坚决果断地妥善处理变革中的阻力。

　　如果这些都能做到，学员企业的学习效果一定可以实现最大化转换为管理进步；如果绝大多数做不到或者做不好，那这些学员企业的管理进步就非常有限，甚至原地踏步、无动于衷！

　　【作者简介】

　　冯晨晖，男（1975-），山西运城人，北京成达睿信企业管理顾问有限公司创始人、CEO，主要从事水泥混凝土建材企业的管理咨询、管理培训工作。

　　【通讯地址】