企业观之一：战略赢是大赢 战略输是大输

　　做企业这些年，我琢磨最多的事情就是谋篇布局，思考企业战略。因为战略是企业的头等大事，战略正确了，自然瓜熟蒂落；战略错误了，种下的苦果只能自己咽。这就是“种瓜得瓜，种豆得豆”。对于这一点，我有着切身的体会。因为10多年前，正是一次正确的战略选择，把中国建材集团从破产的悬崖边拉了回来。

　　2002年，我刚到中国建材集团任总经理时，企业正面临着严重的危机，甚至有倒闭的危险。前任总经理打电话给我，有点儿悲壮地说：“志平，我从弹坑里爬了出来，却换你进去了。”企业怎么才能活下去呢？在艰难化解了债务危机之后，战略选择的问题摆在了我的面前。

　　记得当时讨论发展战略时，许多人不理解。有人说：“宋总，咱们都快吃不上饭了，哪里还有工夫讲战略？”我说：“越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好战略，所以今天必须为明天想清楚。今天有什么样的战略选择，明天就会产生什么样的结果。”人无远虑，必有近忧。做企业最重要的就是战略先行，先想清楚再做，而不是边想边做。如果没有清晰的战略，仅靠一次次的偶然得手，是做不成企业的。

　　所以，即使在那么困难的时候，我还是静下心来，和大家反复讨论企业的战略选择。最后我们决定果断“调转船头”，从规模较小的普通装饰材料行业退出，回归水泥等大宗、主流建材领域，这为日后我们打造世界级建材产业集团奠定了基础。这个故事是中国建材集团战略驱动式发展的一个缩影。回忆多年来的企业管理实践，作为决策者，我每天都要思考战略问题，通过日积月累的实践和思考，我也在不断完善自己对战略的理解。

　　《孙子兵法》中说“上兵伐谋”，“谋”即战略。战略是我们常说的关乎一生的大事，作为企业家不可不察。战略赢是大赢，战略输是大输。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命；而战略上的失误则是致命伤，往往没有补救的机会。战略与战术的区别在于：战略解决的是做什么、如何获取资源的问题；战术则属于操作层面，解决的是怎么做、如何发挥资源效益的问题。或者说，战略解决的是去哪儿的问题，战术探讨的是怎么去的问题。显然，如果方向错了，不管怎么走，都是错的。

　　从另一个角度看，战略有时候又是一场取舍，要知道应该做什么、不该做什么。战略管理大师迈克尔·波特认为：战略的本质是抉择、权衡与各适其位。巴顿将军也有句名言：“战略就是占领一个地方。”他们说的都是战略取舍的问题。这个道理不难理解，因为任何企业都不能包打天下、八面玲珑。一个懂得战略的企业家，必须要为企业的目标设定界限，全力在自己圈定的领地内做到最好。但有时候，放弃往往比得到更难，因为个人也好，企业也罢，都有恋旧情结，对熟悉的东西难以割舍。也正因为这样，懂得放弃就显得尤为重要。舍得舍得，有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。

　　兵贵在精干，而不在多少。因此，企业总是要腾笼换鸟，有加有减，保持动态平衡，才能实现资源的最优配置。这些年，中国建材集团就是有所为有所不为，一路下来，吸纳了上千家优势企业，退出近300家劣势或非主业企业，成了一家主业非常突出的大型企业集团。

　　懂得战略取舍，还得讲究战略特色，即所谓的“出奇制胜”。千篇一律、人云亦云肯定算不上成功的战略，战略特色的精髓是要弄清楚自己和别人的区别在哪里，也就是现在常说的差异化竞争。

　　到2014年4月，我的工龄已满40年。回溯起来，除去知青“上山下乡”和上大学的时间，我在企业里已经工作了35个年头。也就是说，我的大半生是在企业中度过的，从车间技术员、工厂销售员到大型央企的董事长，企业中几乎每个台阶我都走过。这35年也恰好是我国改革开放的重要历史时期，因此，我个人的成长经历和这些年企业的市场改革进程便紧紧地融合在了一起。

　　常常有人问我为什么选择做企业，做企业的目标是什么；也有人问我国企领导人算不算企业家，为什么能长年在企业里坚守；还有人问我是怎样做成两家世界500强企业的，又是如何同时管理两家企业的，我对生活的看法是什么，我是不是工作狂等。其实，这些问题也是我常问自己的。细想起来，如果找个合适的词汇概括这些问题的答案，大概就是“企业观”，即做企业的人生观和价值观。

　　我的管理方式是布道式的，我更像企业里的一个老师，喜欢就一件事给大家掰开揉碎了讲，却鲜有把自己当作高高在上的企业领导人，20多年没和干部员工红过脸，更多的是给大家讲道理，方式是亦说亦写。正是这样，这些年竟然积累了六七百万字的企业管理实录，通过梳理这些资料，整理出了我的企业观。这些观点来源于我在国企工作中的实践，来源于与民企携手改革发展的探索，来源于对市场经济规律的思考，来源于一次次的总结验证与提高。我的企业观，包含了我作为一名企业家的人生观和价值观，如企业的逻辑、包容性经营、以人为本和企业家精神，也包含了我对企业改革、重组和创新的一些体会和观点。

　　我的职业生涯，绝大多数时间是在中国建材集团度过的。近5年来，由于同时担任中国建材集团和国药集团的董事长，我的职业生涯有了第二故乡。两家企业的业务跨度巨大，这5年又都处在快速发展、实现腾飞的重要阶段，难得的实践机会和特殊的工作舞台，让我的企业经历和思考更加深入、丰富。2014年4月，由于任期届满，我从国药集团卸任，但往事并不如烟，这段经历是我宝贵的人生财富。

　　我的企业观，实际上称为“我们的企业观”更确切些，因为书中不少观点是我和我的同事们共同的看法，也有一些是其他企业同仁在企业改革发展中的真知灼见。这些年，我们一路坎坷，饱经风霜，有些战友已长眠在企业改革的路途中。但是，我也并不能完全代表他们，因为我所能理解、感悟和归纳的一定只是大家企业思想中的沧海一粟。

　　企业观之二：企业需要创新“痴迷者”

　　说到技术创新，人们会很自然地想到高学历、高职称的科技人员，但从我做企业的经历来看，那些学历不是很高但对技术无比痴迷的人往往更容易创造奇迹。

　　中国建材下属中国玻纤的总经理张毓强便是这样一个“痴迷者”。他最初是个挑水工，后来经过一步步奋斗成为一家小玻纤工厂的厂长。从坩埚拉丝到池窑拉丝，从年融化量1万吨到10万吨，并拥有全球最大融化量的池窑拉丝技术，在他的带领下，这家名不见经传的地方企业一跃成为全球规模最大的玻纤上市公司。2008年金融危机来临，欧美订单减少，但他组织研发了E6配方，使得成本下降了10%，带领企业硬是挺过了那场危机。2013年，国内几家玻纤公司都面临巨额亏损，但中国玻纤却逆势上升，净利润达到6亿多元。说他是“痴迷者”，是因为他几十年如一日地早晨6点到工厂，晚上12点才回家。他用自己的思考方式去理解玻纤的生产技术，畅游在玻纤的世界中。

　　任桂芳是中复连众的董事长，她比我年长一些，我私下里总亲切地叫她“任大姐”。这位全国劳动模范、“全国三八红旗手”，更是一位名副其实的“韧大姐”，她对事业的那股韧劲儿让人钦佩。多年来，她一心扑在工作上，没有周末和节假日，很多人常用“非常6+1”与“白加黑”来形容她。中复连众最初是家小型的传统玻璃钢制品工厂，在她的带领下，“连众”牌获得了“中国名牌”的称号，中复连众成为玻璃钢管道行业的排头兵企业。开展风电叶片业务后，她又带领团队开展技术攻关，生产出了填补国内空白的兆瓦级风机叶片，使企业一举成为行业的领军者。我在很多场合都说过，中复连众能发展到今天多亏了任桂芳。

　　中复神鹰董事长张国良也是个典型的创新“痴迷者”，他多年来对碳纤维一直情有独钟。当年为了获得国家的立项支持，他竟写了一首散文诗作为申请报告：“我在实现一个梦想，我被梦中的激情所燃烧，我要做出中国人自己的碳纤维！”为了研究技术，他在生产线旁吃住几个月不回家。中复神鹰刚开始的目标是生产T300级碳纤维，后来研究出了性能更高、强度更大的T700级碳纤维，达到了国内领先水平和国际先进水平。技术上实现突破、生产步入正轨以后，张国良又开始研究下游产品，研发了碳纤维自行车、纺织机械配件及碳纤维增强工程塑料等，并不断尝试新的挑战。

　　还有个“痴迷者”是北新建材旗下泰山石膏股份有限公司董事长贾同春。2005年，北新建材投资2.4亿元购买了泰山石膏60%的股份，之所以投资这家企业，不仅是出于战略上的考虑，更是因为看中了贾同春的创新能力。他原来是泰安市建材局局长，后来弃官从商，接手了一个小石膏板公司，一天到晚泡在工厂里，解决了许多石膏板生产工艺的关键技术问题，生产出了低成本、高质量的产品，创造出了有中国特色的全球规模最大的生产线。2013年，这家企业的净利润超过了10亿元。

　　我常想，像张毓强、任桂芳、张国良、贾同春这样的创新“痴迷者”，他们的创新精神解决了企业的关键技术问题，提升了企业的核心竞争力，提高了企业的经济效益。正是因为有许多像他们一样的“痴迷者”，多年来中国建材集团才能突破一个又一个的技术难关，接连打破西方国家的技术壁垒，在“中国创造”的道路上不断前进。

　　人是创新最关键的因素，企业应始终把发挥人的创造力放在推动科技创新的中心位置，让更多独当一面的创新型人才成为企业的顶梁柱。这些年来，我总是在寻找一些“痴迷者”来担任企业领导人。所谓“痴迷者”，指的是能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、精一行的人。尤其是工厂的领导，需要踏实肯干、业务过硬，能钻研生产技术，懂得生产管理。好高骛远的人是做不好企业的。

　　为什么这么讲？我比较信奉专业化，今天的市场细分程度很高，做企业比较难的是找到一个对路的产品以及一个适合自己和市场。正所谓“有百利不如有一技”，那些一路发展过来的企业，大多都有一个拿手产品，而不是不停地更换产品或更改业务方向。因此我总对大家说：“做企业忌讳‘狗熊掰棒子’，一定要突出核心专长和核心竞争力，对已有产品精耕细作，不断完善和创新。”要做到这一点，靠的就是专业的技术人才与团队，还有执着创新的人。

　　创新是一个连续的、长期的过程。那些在创新的道路上离成功最近的人，一定是醉心于专业、有创业激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。在科技发展日新月异的今天，要想不断征服技术高峰，企业需要更多的创新“痴迷者”。

　　企业观之三：重组是更高水平的经营活动

　　约瑟夫·鲍沃是哈佛大学商学院一位执教了40多年的资深教授，他对行业重组和产业结构调整很有研究，曾研究过GE（通用电气）案例，也曾聚焦过欧美水泥业重组。2009年秋天，鲍沃教授听说了中国建材的水泥业务重组故事，他很感兴趣，专门到北京找我了解情况，我们进行了两个小时的交流。

　　鲍沃教授说：“对于全球学者和企业家来说，并购都是一个重大命题，在中国这么大的市场做重组，一定是惊天动地的，肯定可以为全球企业提供一些经验。”于是，接下来的两年时间里，他的研究团队深入中国建材旗下的几十家子公司、工厂进行调研，与十几位高管一一对话。最终，中国建材案例被写进了哈佛大学的教材。

　　正如鲍沃所言，联合重组是企业经营的高潮，也是惊险的艺术，在多年的企业管理实践中，我深刻地体会到了这个道理。重组整合是一场高水平的经营活动。全世界失败的重组案例不少，问题出在哪里呢？往往不是重组战略错了，而是操作层面出了问题。

　　这提醒我们，整合不仅要有“道”，还要有“术”，也就是说既要符合产业政策、行业和企业的发展规律，又要格外重视重组的原则和方式，尽量确保各方利益的均衡。事实上，收购价格、人员安置、文化融合等问题，是被重组企业最关心的、也最应引起重视的问题。因此，在中国建材大规模联合重组项目启动之前，我就告诫相关负责人，必须有清晰的指导和操作原则，以及详细的工作程序，否则多收购一个企业就等于多了一道枷锁，这样下去企业很容易被规模拖垮。

　　媒体报道时，往往会用“兼并”、“收购”这些词，但我尽量不用，而是用“联合重组”这个比较温和的词。因为从我们的实践来看，中国建材的联合重组和兼并收购确实不一样：兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格后，交易完成，拿钱走人；联合重组则是大家一起做事，是平等协商、利益均沾。可以说，“联合重组”一词中蕴含了中国传统文化中根深蒂固的包容、合作、共赢的思想。本着这些思想和原则进行的联合重组，与兼并收购大不一样。

　　中国建材的联合重组，使企业规模得以扩大、效益得以提升，也促进了行业的结构调整和转型升级，以及区域市场的健康发展。可以说，我们是以资本为纽带，搭建和提供了一个联合发展的平台，力争让所有利益相关方都能受益。在重组区域的选择上，我们遵循三个原则：符合国家的产业政策及公司整体发展的战略目标；区域内均无领军企业，市场竞争激烈；区域恶性竞争的行业现状使区域内的企业有迫切的联合重组的愿望。

　　在选择重组的企业上，我提出联合重组不是“拉郎配”，不是见企业就收，而要有明确的指导原则：一是符合企业的区域战略，要在我们的核心利润区内。二是具有一定的规模、效益和潜在价值，通过一系列的管理整合，原来企业的效益得以大幅提高，原来亏损的企业能产生利润。三是能与现有企业产生协同效应。所谓协同效应，就是区域内企业在集中采购、统一市场和价格等方面能有效协同，产生明显的效益。四是风险可控、可承担。最高超的经营艺术，就是把风险降到最低，即使有风险，也要控制在可承受的范围内。

　　在重组的过程中，我始终坚持以人为本的原则。大企业重组小企业，在处理“人”的问题时，必须留有余地，不要一味地向社会甩包袱，要把相关利益人的利益处理好。企业是资源，人也是资源，我们为什么一定要换掉各企业原来的管理人员呢？对思想、文化、经营方式进行整合、调整，不就可以了吗？联合重组并不意味着换人。

　　对于原有企业的股东，重组后我们并不会迫使其退出，而是给他们留有一定数量的股权，实现利益的捆绑；对原有的管理团队给予充分的信赖，为其提供一个实现个人价值和梦想的事业平台；对于确实富余的人员，也会通过内部调剂的方式加以解决。在重组过程中，文化整合至关重要。企业内部如果不能形成统一的价值观，那么收购的企业越多就越危险。中国建材在重组的过程中，把文化认同写进了每一个联合重组的协议里，并通过各种方式加以宣传贯彻。

　　此外，我们在重组过程中坚持资产边界清晰、人员边界清晰、价格公允、竞业禁止的操作原则，以及专业、负责、尊重、共赢的行为原则，在具体执行层面，还建立了一整套详尽的联合重组工作指引。上面的这些操作实践，表面上看似乎由重组方主导，实际上重组是一个双向选择的过程，被重组方也会根据我们的企业实力、重组原则、管理水平等进行综合权衡。所以，很多时候我问自己的并不是我们要重组哪些企业，研究哪些重组战术，而是我们有什么吸引力，怎么能被那些优秀的企业和企业家所选择。

　　关于如何做到这一点，我总结了三条经验：一是战略要有吸引力，企业要有清晰的发展思路，能让加盟者看到美好的前景和未来。二是利益上要有吸引力，通过先进的制度设计实现互利共赢，既要让大家获得眼前的重组利益，也要让大家看到重组后的长远利益。三是文化要有吸引力，要让加盟者产生强烈的企业认同感和归属感。总之，重组是一个化合反应，而不是简单混合。双方拥有共同的战略愿景，是重组成功的内在动力。规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作是重组成功的理念基础。重组后，双方能够合心、合力、合作，是重组成功的必要条件。这三个方面在我们的整合过程中都体现得非常好，所以，这些年来，中国建材的大规模重组才能平稳快速地推进。

　　有人说：“中国建材的这场重组入选了哈佛案例，打开了世界认识中国企业的一扇窗，在产业结构调整、资源整合、大企业生成等方面，对于国际企业界、学术界有着积极的启示意义。”也有人说：“中国建材的联合重组极具中国文化特色，是更适合中国企业的联合重组方式，可以叫作‘中国式重组’。”希望中国建材这些年摸索出来的经验，能够为中国企业甚至世界企业提供一些借鉴与参考。

　　企业观之四：大胆探索员工持股

　　企业不比机关，归根结底要把企业效益和员工利益结合起来，把资本要素和劳动者要素结合起来，不仅要让干部、员工多劳多得，还要让他们享有企业的资产性收益，这才是真正的“让员工和企业共同成长”。

　　不久前，建材行业发生了一件很轰动的事，就是海螺集团的员工持股公司“海创股份”在香港以红筹股的形式上市，一下子造就了上百个千万富翁、几十个亿万富翁，还有包括其董事长郭文叁在内的10亿身价的富翁。

　　我到安徽省访问时，省里的领导肯定了海螺集团员工持股的做法，“10年来海螺集团实施员工持股计划，社会上对此有很大争议，现在看来这项改革是正确的”。公司本身发展壮大了，干部员工也分享了企业发展的成果。在海创上市时，中国建材集团也作为出资人参加基石投资，助其一臂之力，因为我打心眼里支持员工持股这种方式。

　　海螺集团是安徽省的纳税大户。2013年，安徽省国企的利润总额几乎一半都来自海螺集团。虽然郭文叁一下子成了富翁，但他40年如一日踏踏实实做水泥，为国家创造了巨大的财富，他的这些个人财富在我看来并不过分。

　　在企业界，我比较佩服两个人，一个是柳传志，一个是郭文叁。柳传志把科学院的一个小公司发展成了一家大型跨国公司，郭文叁把白马山的一个小水泥厂发展成了世界上效益最好的一家水泥企业。他们两个人还有一个共同的成功之处，就是在做企业的过程中，用员工持股的方式，解决了企业的活力和动力的问题。他们两个人还都是全国人大代表，得到了社会和政府的承认。

　　中国建材集团发展初期也遇到过这样的情况，有几位从南京院出来的管理和技术骨干希望自己创业并得到中国建材集团的支持。这件事情当时曾引起轩然大波，但我还是表示支持，他们成立的这家公司叫南京凯盛国际工程公司。

　　2003年，南京凯盛改制后实现员工持股，技术骨干和管理骨干的持股比例为48%。那年2月，我第一次到这家公司时，公司的十几个人挤在一个租用的小办公室里办公。我当时鼓励他们，南京凯盛要做一个有战略、有价值、有技术的绩优企业，三年内努力实现“三个一”：营业收入1亿元，净利润1000万元，员工100人。

　　从那时起到现在，只用了短短10年的时间，这家公司发展成现在有上千名员工、每年有十几亿元收入和几亿元利润的国际化工程技术公司，不仅早就达到了我的期许，而且发展速度超出了我的想象。

　　企业发展了，不仅给集团创造了效益，经营者和员工也得到了实惠，企业的凝聚力、创造力和竞争力都得到了极大的增强。这家公司迄今为止没有一个项目亏损过，凸显了员工持股的优势。

　　中国建材在上市伊始，也曾经给管理层设立了一些股票增值权，主要是因为海外投资者要求公司管理层关心股价，把股价和自身的利益结合起来。中国建材当时的股价不到3元，公司董事会给董事们设置了3.5元/股的增值权，但后来出于种种原因，这些增值权只象征性地给了管理层一些，大部分被注销了。

　　不久前，我去山东聊城的信发集团、上海绿地集团和中联重科三家员工持股公司进行调研，更加坚定了推进混合所有制的信心，增强了深化国企改革的紧迫感。信发集团是一家民企，以电解铝为主业，装备非常优良且负债率很低，生产成本每吨在1万元以下，去年利税达150亿元。而在电解铝这一领域，国企的生产成本是1.4万元左右，和售价相当，因此大都亏损。

　　绿地集团和中联重科这些年的异军突起，也都得益于员工持股机制。这两家企业里，国有股虽然都是大股东，但地方国资委却把董事长的提名权让渡给了员工持股公司，保证了企业家地位的稳定。中联重科的投资者——弘毅投资的总裁赵令欢认为，投资要以选择企业家为核心，绿地集团的张玉良则把自己的董事长地位能由市场决定归因于有个开明的政府。

　　在鼓励员工持股方面，目前国资委也在积极推进，鼓励央企探索采取业绩股票、股票期权、限制性股票、岗位分红权等激励方式，允许在混合所有制企业中实行企业员工持股。我认为这是非常积极和正确的决定。做企业要靠责任心、事业心和政治觉悟，还要有激励机制。企业不比机关，归根结底要把企业效益和员工利益结合起来，把资本要素和劳动者要素结合起来，不仅要让干部、员工多劳多得，还要让他们享有企业的资产性收益，这才是真正的“让员工和企业共同成长”。

　　要实现这一点，靠的还是改革。改革是企业发展的源头活水，坚持改革，企业就会充满活力，实现社会各方的多赢，让更多的人拥有公平竞争的机会，从而创造出一个均富的社会。如果改革停顿，企业就会失去活力，社会上就会寻租盛行，撑死胆大的，饿死胆小的，最终的结果只能是拉大贫富差距，使社会失去公平和稳定。