2013年11月，党的十八届三中全会对于全面深化改革做出了重大部署。推进国企改革、积极发展混合所有制经济就是其中亮点之一，值国务院国资委日前以中联重科为样本召开混合所有制经济研讨会之际，记者专访了第十二届全国人大代表、中联重科董事长詹纯新。

　　记者：十八届三中全会后，党中央明确指出国有资本、集体资本、非国有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制是基本经济制度的主要实现形式，作为混合所有制的先行者，中联重科是如何从单一的国有制变为现代混合所有制并成为全球行业领军企业的?

　　詹纯新：中联重科是从一家研究院所改制、发展、成长起来的，在市场中白手创业，到今天已经位居全球工程机械的第六强。经过持续的体制创新，已经成为股权多元化的A股+H股的上市公司，可以说是一家典型的混合所有制企业。

　　从经营业绩上来看，经过改制后，公司治理结构更加科学，资本运作更加高效、开放，激励体系更加完善。20年前，研究院每天的收入上万元。20年后的今天，中联重科的日均收入超过2亿元。2013年销售产值超过800亿元，利税超过90亿元，同行业中我们的经营质量是最佳的。连续21年平均复合增长率超过50%，目前公司总资产870亿元，员工3万人。并且国有资产一度增值了800倍。

　　记者：在完善企业的混合所有制体制过程中，中联重科是如何做到股权合理分散，股东相互制衡，避免了国有股东因为股权比例过高形成对企业经营管理的行政干预的?

　　詹纯新：通过这么多年的改制、改革，我们感触最深的就是创新。生产力的解放程度取决于人的解放程度，而人的解放程度又取决于体制的解放程度。混合所有制最大程度地释放了人的潜力，形成了持续发展的必要条件。中联重科的混合所有制变革不仅在于实现了股权混合多元的体制，更重要的是由此建立起了科学的法人治理、激励约束并重的运行机制，从而体现出体制、治理、机制三位一体的创新。

　　从体制创新来看，中联重科的混合所有制的确立主要基于两个主体的股权多元化改革，公司自身的股份制改造和大股东建机院科研院所的改制，最后交汇于大股东的整体上市，最终形成了典型的混合股权结构，不同性质的资本融合为与市场紧密挂钩的利益共同体。所以无论是管理层、国有股东还是境外资本，他们所占股份都在20%以下，特别是管理层，股权比例不到6%，相比于国有股和私人股一股独大的股权结构，中联重科实现了股权合理分散，股东相互制衡，避免了国有股东因为股权比例过高形成对企业经营管理的行政干预，也有效抑制了因管理层持股比例过大而形成不利于企业发展的内部控制。

　　从治理创新来看，股权混合是改革的手段而不是目的。混合所有制的优势要通过创新法人治理来保障。中联重科的公司治理以法律、法规为前提，同时贯穿了市场化原则，从而适应和保障了股权多样化的要求。具体来说，一是要让董事会真正成为资本意志表达和决策的平台。国有股、财务投资者、管理层和员工持股、外资股等不同成分的资本以董事会为平台，严格遵循法律、法规，按股权比例表决，实现了同股同权、同生共赢。二是让国有产权代表真正履职。湖南省国资委及时、专门制定了对直接持股上市公司的管理办法，尊重市场原则，以管理国有产权代表为主线，使国有资本的意志在董事会充分表达，实现了国有资本的有效监管。三是让独立董事得到真正的独立和尊重。中联重科的董事会成员有7名，其中独立董事有4名。这4名都是国内在战略、投资、财务等方面的专家。独立董事占比超过半数，拥有充分的话语权，能够广泛代表公众投资者的利益。而且战略投资者具有广泛的国际视野，提供了大量建设性建议和卓有成效的支持。作为战略投资者，他们从2005年到现在不断地在持股，他们的海外经验也为中联重科后续一系列的并购发挥了至关重要的作用。去年独立董事还启动了国内首次独立董事的独立调查，维护了股东的利益。

　　记者：创新往往是一把双刃剑，如何在创新的过程中保持不偏离航线?

　　詹纯新：这就不得不提规范化运作，规范是企业改制、改革的第一要义，依法依规是中联重科不容动摇的铁律。在规范和效率的选择上，规范始终摆在中联重科的首位。我们始终相信，凡是有利于企业长远发展的改革，只要按国家政策规范去做，就会获得好收成。

　　具体来说，我们认为企业最大的财富不是厂房、设备，也不是技术和资本，而是规范发展和责任担当为企业积累的无形资产。规范的企业能做千秋事业，可以永续发展。负责任的企业才能受人尊重，比如改制总体方案要依法依规、股权转让必须公开公允、内部分配要公正透明等。

　　记者：在进行混合所有制的实践中，不可避免地会遇到与自身局部利益相冲突的事情，这个时候如何化解?

　　詹纯新：关键是要有一种开放的心态。从某种意义上来说，混合所有制本身就体现了一种包容开放的精神。比如吸纳融合股权的开放。中联重科的母公司长沙建机院从一个百分之百国有的科研院所到院所转制企业，再到融入战略投资者和职工股权，最后完全融入了上市公司。母公司的改制成为中联重科混合所有制改革成功的关键一步，使中联重科成为一家没有母公司的，融合了国资、外资、民资等不同性质股权的公众公司。从2000年上市起到现在的14年间，中联重科国有股比例从49.83%下降到现在的16.26%，国有资本的控制力丝毫不减，国资增值最高达到800倍，国有资本直接获得现金红利超过了12亿元。中联重科上市14年有15次分红，应该说从一开始到现在，不管分多少，都在持续地给股东开放利益。

　　还有人力资本经营的开放以及资本运营的开放等。这样，企业的可持续发展不仅可以做到体制的可持续，还可以达到战略、人才、管理、技术、文化等诸多方面的可持续。在混合所有制内，灵活且具有独立天性的外资和社会资本具有极强的资源整合能力，他们是混合所有制中最具活力的变量因素。国有资本以其稳健和使命为特征，在企业运营中扮演了“定海神针”的角色，保证了对企业资本的控制力，保证了企业发展有主心骨、不漂浮、不游弋。通过建立管理层和员工的股权激励，将企业管理者的个人价值放到市场进行评判和裁定，与公司的长远经营挂钩，极大地激发了经营管理团队和员工的经营活力和积极性。

编辑 :lisa