他从一名技术员做起，一步一个脚印地踏实前行，成长为迄今中国唯一的两家大型央企的董事长；他多次临危受命，带领企业大力推进改革，在市场竞争中迅速成长，成为中国优秀企业家的成功范例。如今，他执掌的中国建材集团和国药集团双双荣登“世界500强”榜单，成为中国步入大企业时代的标志性事件。他认为：“做实业最重要的是坚守。”他希望社会给企业家一块“沃土”，让更多企业家健康成长。

这一刻，也许会在中国现代企业发展史特别是中国企业家成长的历史上，留下浓墨重彩的一笔——7月8日晚，美国《财富》杂志公布“2013年世界500强企业排行榜”，宋志平领导的中国建筑材料集团有限公司和中国医药集团总公司两家企业双双荣登榜单。

由此，作为迄今中国唯一的两家大型央企董事长的宋志平，成为继日本“经营之神”稻盛和夫之后，又一位以东方文化思想成功将两家充分竞争领域的企业带进世界500强的企业领袖，创造了一个属于中国企业家的传奇。

有评论认为，一位中国企业家同时将两家企业带进世界500强，是今年中国企业进入世界500强的看点之一。这不仅是宋志平个人经营思想和实践的成功，也是中国企业家群体迅速崛起的重要标志，是中国步入大企业时代的有力佐证。

在北京紫竹院一个五层小楼的一间普通的办公室里，记者有幸多次面对面采访宋志平。精神饱满、热情随和、语调平和、思路清晰、行事果断……有人将他称为“谜一样的宋志平”，也有人称他是“一本翻看不完的大书”。而在军人出身的记者眼中，宋志平更像是一位既熟读兵书、深谙兵法，又身经百战、指挥若定的大将军，在市场经济的“战场”上，深谋远虑，纵横驰骋，决胜千里，屡建“战功”……

“做企业最大的体会是遵循规律办事” 

记者：首先衷心祝贺您荣幸地成为两家世界500强企业的董事长。您是如何将两家企业同时带入世界500强的？其中有哪些因素特别重要？

宋志平：我做企业最大的体会就是要遵循规律办事。我感到，企业就好比一棵树苗，首先要长高，争取获得更多的阳光雨露，然后长粗，深扎根基，枝繁叶茂，最后才是硕果累累，这是一个正常的成长逻辑。我领导的中国建材集团和国药集团都是处于充分竞争领域的企业，也都经历了一个从小到大再到强的发展过程。

这些年来，中国建材集团创新发展思路，转变发展方式，实现了跨越式发展，营业收入从10年前的20亿元做到2012年的2200亿元。2011年首次进入世界五百强，排第485位，2012年上升120个名次到365位，2013年公布的榜单是排第319位。国药集团也是如此，营业收入从4年前的400亿元（2009年起宋志平执掌中国医药集团帅印）做到2012年的1650亿元，今年也会超过2000亿元。所以说，两家企业能同时进入世界500强，是企业不断发展积累的必然结果。

我觉得，这两家企业都是在充分竞争领域的企业，而能快速成长，并双双进入世界500强，对于中国企业来讲具有积极意义。

现在回过头来看，这两家企业之所以能获得如此快速的成长，从宏观上讲，一是得益于我国快速增长的宏观经济形势，二是得益于行业的结构调整；从企业自身来讲，离不开企业遵循市场规律，坚持市场化改革，建立起市场化的体制和机制。

中国建材集团和国药集团的母公司都是投资公司，下面的公司都市场化成为上市公司，国有资本不超过50%，社会资本、股民的投资占50%以上，企业发生了深刻的变化，实现了快速成长。

我认为，国有企业逐渐增加市场里的份额，也在和民营企业融合，社会资本在改造国有企业的同时，形成了我国独有特色的融合经济。

坚持清晰战略、创新发展、以人为本

记者：在实现将两家企业同时带入世界500强的过程中，您认为，有哪些宝贵的经验值得总结？

宋志平：两家企业这些年来取得的成绩来之不易。

首先，两家企业都有明确清晰的战略，独具特色的成长方式，走了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的道路，这是符合行业发展的客观要求和企业成长的内在逻辑的。

第二，坚持创新。在机制创新方面，我们按照市场规律经营和发展企业，在实践中不断创新，开辟了一条央企市场化经营的新路，我们总结为“央企市营”模式。实践证明，这一模式经受住了市场的充分检验。在管理创新方面，我们实施了“格子化”管控、“三五”管理、“辅导员制”，促进了企业有序健康发展。在技术创新方面，推动两个集团充分发挥自身作为行业中央研究院的技术研发能力与所属业务平台密切配合的优势，构建更加完善的企业创新体系，迅速成为行业科技进步的主体力量和领军企业。同时以集成创新为主要方式，解决企业的关键性技术问题，为企业创造了巨大的经济效益。

第三，我们坚持“企业是人，企业靠人，企业为人”的理念，塑造了和谐包容的文化，保证了企业朝着既定目标快速发展。这些都是值得总结和完善的经验。

从做企业家的角度来讲，我个人有两点经验体会感触非常深。

一是企业家首先应该是思想家。要通过不断地学习、思考产生思想，要有站在全球的高度来指导行业发展的境界。在发展观上，要把人类的福祉、国家的政策、行业的利益结合到企业发展战略里来；在利益分配上，应该遵循共享、分享的原则；在管理工作中，要把环境保护、安全、社会责任放在速度、规模和效益之前。过去思想文化对中国建材集团和国药集团的发展起到了重要作用，今后思想文化将更加重要，做一流的企业要靠一流的思想。二是企业家要有树立终身做企业的观念。要有企业家精神，包括创业精神、冒险精神，但最重要的是坚守精神。

“整合是做大的方式，也是优化的方式”

记者：有人说“国企要成为500强企业的秘诀就是‘买企业’”，您对此有什么看法？

宋志平：这讲对了一部分。企业的逻辑是成长的逻辑，央企一定要做大行业，建材与医药是大行业。在大行业，成长的捷径是资源整合，我们是整合者，而不是一进来是棵小树靠自己生长，或者像雪球一样滚。

中国目前产业发展最大的一个问题，是过于分散，集中度很低。产业结构调整与转变经济增长方式都要对各行业进行整合优化。这为整合者创造了机会。

但做大也不是光靠买。收购以后，企业自身也在成长。企业分散时无协同效应，彼此是竞争者，价格打得很低，很难生存下去。企业收购之后有了协同效应、规模效应，收入在增长，利润也在增长。国药集团每年自身成长占20%左右。

企业做大，一部分是靠买，非常理性地按照战略目标买，并发挥潜在价值，实现1+1>2式增长。这其中的关键，是看清并顺应产业的发展形势。同时，整合不仅是做大的方式，也是优化的方式。整合一要盈利，二要符合逻辑，三要符合国家政策导向。

记者：收购容易整合难。您收购这么多的企业，如何能确保其成功？

宋志平：收购是高难度的经营活动。全世界收购失败的案例不少。但许多大企业都是靠兼并重组而形成。这是一个问题的两面。

收购一定要考虑是否符合市场规律与市场逻辑。比如中国建材与国药集团采取的是两种不同的收购方式：考虑水泥是短腿商品，中国建材的收购战略就采用区域性收购，意在三分天下而非包打天下，公司在全国建立了45个核心区域，按地级市划分。

而国药集团的战略考虑，是把物流库、配送体系建立起来，因为这不是一般企业能建立起来的。

这两家企业的收购，都符合市场规律，既有清晰的盈利模式，又有很强的整合能力，所以成功。

收购失败者往往是因为管控与整合能力差，收购成了套在脖子上的“绞索”。收购做不好不如不收。

收购的核心，不是一味看规模，而是看能不能赚钱，有无利润，能否有盈利模式与有效整合措施。规模扩大不是出发点，出发点是赚钱。中国建材与国药集团的收购，规模扩大了，效益也增加了。

“大企业整合是过剩产能退出的有效途径”

记者：我们知道，水泥和玻璃都是产能过剩的行业。中国建材集团是如何处理好淘汰过剩产能与提高经济效益的关系的？

宋志平：化解产能过剩矛盾是我国产业结构调整的重点内容，也是当务之急。今年以来，针对产能过剩问题，国家相继公布有关政策，要求坚决遏制产能过剩行业盲目扩张，加快淘汰落后产能。改革委、工信部牵头制定的化解产能过剩的总体方案也有望出台，其中涉及钢铁、水泥、电解铝、平板玻璃、船舶五大行业。就过剩行业如何去产能化，实现退而有序，大企业整合是过剩产能退出的有效途径。

对于过剩产能，我们倡导在整合的过程中逐步淘汰，而不是通过简单的恶性竞争来实现。水泥、玻璃等行业是重资产投资产业，例如一个普通的水泥厂，两条日产5000吨的生产线，大概需要15到16亿人民币的投资，同时占有很多资源和能源，对其进行结构调整、减量化发展，必须做到退而有序，避免杂乱无章。

工业发达国家解决过剩的去产能化大都是通过大企业实施的兼并重组来实现的。往往是债权人推动重组，把工厂交给一些负责任的大企业。大企业重组之后采取减量措施，包括关掉部分工厂、降低产能利用率，逐步实现生产量与市场需求的平衡。大企业重组的核心是稳定价格、增加市场占有率，价格稳定才有利润，有了利润之后企业才能支付银行、债权人的利息和债务，重组整合的循环才能得到保证。

这些年来，中国建材集团大力推进水泥领域的联合重组、结构调整和节能减排，重组了400余家水泥企业，构建了45个核心利润区，为提升行业集中度、引领行业健康发展做出了积极贡献。在核心利润区内我们通过加强科技创新、转型升级，强化基础管理、市场营销、降本增效等措施，提高了企业的经济效益。

由大企业整合市场，优化存量，减少增量，做到退而有序，兼顾好各种资源和各方利益，推动共生多赢，这是过剩行业发展的必然逻辑，这个逻辑可以从水泥行业扩展到其他过剩行业。

“我们的目标是让医药流通环节健康、有序”

记者：药品关系老百姓的健康和生命安全。多年来，大家普遍反映药品价格过高。您认为应该如何确保在药品的质量和价格上找一个平衡点？

宋志平：你所讲的药价过高，很大一部分出现在流通环节，而这恰恰是现在国药集团所要解决的问题。医药行业里很重要的是流通环节，如何使这个流通环节健康、有序是我们要达到的目标。在美国，三家分销商覆盖全美，而中国有上万家卖药的公司，医药的物流分销体系存在多、散、乱的情况，会造成价格的混乱。

国药集团过去这几年建成了全国医药网，现在已经覆盖了174个地级以上城市。医药和普通的商品不一样，需要高标准的仓储物流体系，这要有一定规模的企业才能完成。

这些年来，国药集团建设起了非常现代化的物流体系，带动国内医药市场越来越有序，过去的那些问题越来越少，这和我们的努力是分不开的。同时，国药集团作为一个国家公司，在保证质量、平抑价格等方面，都会起到中坚的作用。

努力建设“又强又优、具有世界水平的跨国公司”

记者：在经济增长放缓的大背景下，中国建材与国药集团将如何继续保持较快增长？在新的起点上，两家企业下一个战略目标和方向是什么？

宋志平：当前的中速增长也有利于行业和企业发现自身问题，找到新的发展路径。从企业自身来讲，我们要及时适应形势变化，转变发展思路，加快结构调整，努力实现从数量到质量,从速度到效益,从快速粗放式的增长方式到集约精益化的增长方式的转变。

过去这些年，两家企业成长很快，尤其中国建材十年增长了100倍。如果说未来十年再增长100倍，那肯定是不现实的。规模大了，增长速度会放慢，不过绝对值仍会有较大增长。

下一步，我们将在已有成绩的基础上，继续深化企业改革，加快转型升级步伐，努力建设成为“又强又优、具有世界水平的跨国公司”。具体来说，中国建材集团要积极投身我国的城镇化建设，进入工业化房屋市场，这将是非常大的事业；要在全球建立销售中国建材产品的销售网，中国建材目前在南太平洋地区有一些网络，销售非常好。中国城镇化和中国产品全球化在未来十年还会有较快的成长。

未来十年是医药的“黄金十年”，全行业每年会有20%的增长，国药集团将进入“大成长”时代。美国健康医疗产业一年3.5万亿美元产值，其中医药只占3000亿美元，健康产业大过医药10倍。未来国药集团的目标是打造包括体检、医疗、养老和保健在内的医药健康产业集团。

“我们都是奋斗者，都很执著”

记者：有人称您为“中国版稻盛和夫”，据说您也一直很推崇他的经营理念。您认为你们俩有何共同之处与差异？

宋志平：稻盛和夫是我很佩服的日本商界领袖。我研究过他，他回答了我多年来经常思考的一个问题：世界500强企业是基于欧洲工业革命后在西方形成的经营模式，东方的文化理念能不能做大做强企业？

稻盛和夫用行动给出了答案。他完全是用东方思想，很多来源于中国儒家的文化，成就了两家世界500强的现代化企业京瓷与KDDI。这对我们有很大的启示：用中国的文化也可以做出世界上最强大的公司。稻盛和夫的经营理念在中国的企业界有很大的反响，大家都很推崇。

如果两人比较一下，稻盛和夫是奋斗者，他最早在京瓷，很多精明的人都走掉了，他带着一帮“木讷”的人走向500强。同样，我也是一个奋斗者。我们都是创业者，都做得比较艰苦，但都很执著。

不同的是，稻盛和夫是为企业与个人创造财富，我的奋斗是为企业和国家创造财富。34年前，我从学校毕业来到北京，举目无亲，从技术员、销售员做起，如今管理两家世界500强公司，一路过来很辛苦。这四年多来，我基本没有星期天，人家问我几月几号我知道，但问我星期几，我通常回答不上来。有时星期天“咚咚咚”跑到办公楼，就愣神——怎么这么静悄悄，人都到哪里去了？这反映了我的工作状态。其实，国外也好中国也好，要把企业做大做强，一定要付出辛苦，一份汗水一份收获。

稻盛和夫是老前辈了，我们应虚心向他学习。最好不要拿我对比，这对我压力很大。中国企业还在前进过程中，即使已有一定规模，但和日本企业比，创新与精细管理还有很大差距。中国企业现在还是应该把心放平，看到差距，树立新的标杆去追求。

“让更多人知道企业家的坚守与努力” 

记者：您在多个场合呼吁，中国企业家应该有做一辈子企业家的追求。大企业需要大企业家的引领，中国应该如何培育适合职业企业家成长的环境？

宋志平：企业发展有共同的规律，企业从小做到大，一定要有企业家锲而不舍去做。比如，我在中国建材做一把手已11年多了，国药集团佘鲁林做总经理已做了14年。国企里就要有像我与老佘这样的人在心无旁骛、“一根筋”地做企业，企业才能一路做到大。

企业家是一个值得追求的职业。如今我管理两个世界500强，很多人来祝贺，有在体育比赛中得了金牌的感觉。企业要很优秀的人去做，企业家是值得终身去做的事情，不能三心二意。

企业家要培养做企业的兴趣。我年青时有点“文青”的样子，压根儿没想到做企业，但分到工厂做技术员，就得认真去想怎么做企业，逐步培养起了做企业的兴趣。

中国很多人将成功与做官员联系在一起，衡量一个人成功，看是做到了什么官员，做到了什么行政级别，这是一个文化传统。优秀的企业家能做官员也很好，但不是所有人都能去做官员，多数人还是要踏踏实实做企业。政企分开也应适用于人才的成长，国家在培育一流企业家方面应有清晰思路。

提高对企业家的尊重很重要，这样也能鼓励更多的人热心做企业。社会应该把优秀企业家当企业英雄、国家英雄来看待。在市场经济里，很难从书架上找到几本介绍国企与国企企业家的书。国企有一大批优秀企业家的事迹也很感人，他们的坚守与努力，应该让更多的人知道。

优秀企业家的典范

——宋志平印象

宋志平是伴随我国市场经济改革成长起来的优秀企业家。在30多年的职业生涯中，他始终奋战在企业一线，从一名技术员做起，一步一个脚印，成长为两家大型央企的董事长、全球五百强企业的缔造者。

1993年，他挑起北京新型建材总厂厂长的重担，带领总厂迅速走出困境，成为全国新型建材行业的龙头企业。2002年，他再次临危救困，担任中国建材集团一把手之后，带领企业大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业，短短十年间从一个濒危企业成长为我国最大的综合性建材产业集团、我国建材行业唯一的世界500强企业，营业收入和利润总额十年双双增长百倍。2009年，宋志平同时执掌中国医药集团帅印。四年来，他带领国药出色地完成了H股上市，国药、中生、医工院、中出服重组，“中央医药健康产业平台”建设，新国药集团成为目前在国内规模、科研实力、产业链和网络覆盖极具优势、承担医药领域国家战略任务的医药健康产业集团。两家企业均被誉为“充分竞争领域内快速成长的企业典范”。

2012年，在经济形势复杂严峻的形势下，两家企业按照宋志平制定的战略方向，通过走一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的发展道路，双双实现逆市上扬。中国建材集团实现营业收入2200亿元，居同行业全球第二，净利润86亿元、居同行业全球第一；水泥、玻纤产能稳居全球第一，商混、石膏板产能跃居全球第一，风力叶片、碳纤维、熔铸耐火材料产能跃居全国第一。中国医药集团实现营业收入1650亿元，已成为拥有医药现代物流分销、医药零售、生物制药、化学制药、现代中药、科学仪器与医疗器械、诊断试剂与化学试剂、医药科研与工程设计、医药国际经营与海外实业、医药会展与传媒、医疗健康产业11大业务，6家上市公司，中国最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团。2013年以来，中国建材集团、国药集团着力在转型升级、做强做优上下功夫，全面推进管理提升活动，实现了稳定增长，营业收入同比增长均超过20％。

宋志平是一位睿智的思想家。做一流的企业要靠一流的思想。他创造性提出并实施“央企市营”、“整合优化”、“格子化管控”、“辅导员制”等一系列新的理念与举措，强化机制创新、管理创新、技术创新、文化创新，使他带领的企业始终站在了时代前沿。从2011年开始，介绍宋志平企业思想的三本书《包容的力量》、《央企市营》、《经营方略》先后推出，受到广泛好评，其中很多真知灼见具有重要的现实指导意义。他的企业改革和管理经验引起了社会高度关注，多次被邀请到清华大学等高等院校进行演讲，并受聘国家行政学院兼职教授，成为我国企业管理大师级人物。

宋志平是一位行业整合高手。面对建材和医药两个充分竞争行业“多、散、乱”的困局，他以独到的战略眼光和高度的历史责任感，准确赋予中国建材集团、国药集团行业整合者的角色定位，通过一系列波澜壮阔的重组整合，不仅实现了自身的跨越式发展，同时引领和带动了行业的结构调整与转型升级。在水泥领域，中国建材重组600余家企业，成为全球最大的水泥制造商，破解了产能过剩行业与充分竞争领域企业可持续发展的难题。国药集团迅速收购各地医药配送网络，形成了覆盖全国31个省区市、174个地级市、92%三甲级医院的“国家药网”。宋志平主持的水泥领域大规模重组整合的实践与经验入选“哈佛商学院案例”。

宋志平是一位坚定的改革者。他在总结归纳企业改革经验的基础上，提出并实施了“央企市营”模式，将央企控股的多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化和依照市场规律开展企业运营五大核心内容提炼形成完整严密的理论体系，为央企的市场化改革道路提供了可供借鉴的成功模式。针对联合重组中的企业整合问题，他提出了治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化的“格子化”管控模式。对于重组企业，推行“三五”管理整合，辅以对标优化和辅导员制等行之有效的方法，保证了联合重组的成功，提高了集团的经营效益。

宋志平是一位崇尚包容的儒商。作为两家大型企业的统军者，他以共生多赢、和谐包容的经营智慧，构建起融合的企业文化。在行业中，他提出“行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕于行业之中”、以“共生多赢”替代“丛林法则”，引发了行业的思想震荡和深刻变革。在重组中，他创造了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的融合公式，实现了“国民共进”的荣景，为实现不同所有制企业的共同发展、引领行业健康发展做出突出贡献。在企业里，他打造了“三宽三力”的文化氛围，提出“企业是人、企业为人、企业靠人”、“让员工与企业共同成长”，形成了强大的凝聚力和感召力。

凭借卓越的领导力和出色的企业成就，宋志平先后荣获袁宝华企业管理金奖等多项殊荣，并于2012年当选“中国经济年度人物”、“全球华人经济领袖”。2013年中国建材集团和国药集团双双进入世界500强，作为两家企业的董事长，宋志平表示十分欣慰。他认为，近年来，在世界500强榜单上，中国企业包括国有企业的数量持续增多，作为中国经济的脊梁，中国的大企业正在逐步影响和改变着世界经济的竞争格局。中国经济能如此快速发展，是因为有一批优秀的企业、优秀的企业家、优秀的管理思想和管理理论在发挥作用。中国大企业在改革开放过程中，积累了许多成功经验，既具有中国特色，也有国际水平；既是我们民族的，也是全人类的，对世界企业管理实践都有借鉴意义。

痴心不改  虽苦犹荣

——企业家的精神与坚守

中国大企业在改革开放过程中，积累了很多成功的管理经验。这些经验既具有中国特色，也有国际水平；既是我们民族的，也是全人类的，对世界企业管理实践都有借鉴意义。

我们学习西方企业的发展路径和管理经验是为了实现自身快速成长，但是我们也用不着在学习西方经验中太妄自菲薄。中国经济能如此快速发展，是因为有一批优秀的企业、优秀的企业家、优秀的管理思想和管理理论在发挥作用。西方有乔布斯，中华民族也应该有自己的企业英雄，有中国的乔布斯。

企业家精神是创新和冒险精神

企业家的思考不应局限于企业，应该站得更高，关注国家和民族的命运，关心社会。

一分耕耘一分收获，苦尽才能甘来，企业家应该从不懈怠，从不自我原谅，从不轻言放弃，这是企业家成功的原则，更是一种精神。

企业家精神是创新精神，是冒险精神。有企业英雄，才有英雄的企业，有英雄的企业，才有英雄的国家。但企业家不是经济学家，也不是政府官员，即使是最优秀的企业家，也只是在企业方面具备专长，对他们要求不能太高。另外，企业家更不是“神”，因而对他们的要求也不能面面俱到。企业家在创业中往往承担着巨大压力。

我希望社会支持企业家的成长，为企业家创业成长创造良好宽松的环境。即使他们有一些工作过失，我们也应该有一定的宽容，就像对待运动员一样，不能赢了金牌就赞扬，输了就奚落。希望社会给企业家一块沃土，让更多企业家健康成长。

我的偶像是美国商界传奇人物亚科卡。亚科卡曾受雇于福特公司，被福特二世无故解雇，饱受屈辱，后来成为克莱斯勒总裁，将该公司从死亡边缘拯救出来。

我读过亚科卡的一本书，这本书最早翻译到中国叫《反败为胜》，后来更名为《亚科卡传》。亚科卡的企业家精神是一种反败为胜的精神，是一种不折不挠，一往无前的英雄主义精神。企业家需要这种信念和精神，因为做企业不可能是一片坦途，不可能是繁花似锦，企业家会经常站在悬崖峭壁上。所以英特尔公司的前总裁安迪·格罗夫说，即使到今天我还是战战兢兢地经营，如履薄冰。

企业家要永远面向正前方

做企业最重要的是对企业要有浓厚的兴趣，不能是只当做一份任务，而是要将任务与志趣结合起来，全身心地致力于做企业。

企业家应该有比较明确的坚定的人生方向，把自己的人生目标与企业的发展紧紧地结合起来，这才叫“在状态”。人的一生能做成的事情并不多，能做成一两件像样的事情就不错了。所以，我信奉一生做好一件事。企业家要认认真真地把企业作为终身事业来做，而不应作为升官发财的跳板，否则是做不好企业的。

企业家要把企业的创业、管理和发展作为职业和人生的一种选择、一种约定和承诺。企业家要有智慧，但更重要的是要有职业化的态度，有永远面向正前方的积极人生态度，不懈怠、不停留、不空论、不恋功，富贵不能淫，威武不能屈。事业是一个长期过程，只有兢兢业业、扎扎实实，一直向着正前方，一步一个脚印才能成功。

同时，企业家不仅要有进取心，能正确面对困难，还要有平常心，能正确看待荣辱得失；既要有拼劲，也要有耐力，既能淡定迎接成功，也能从容面对失败。非淡泊无以明志，非宁静无以致远。其实做企业也需要淡泊、宁静的心态，需要有坚定的信念。

我有时候就在想那些候鸟挺有意思，怎么冥冥之中的飞翔就知道前方有一个湖泊？我觉得企业家也要有候鸟一样的方向感，带领着大家向着正前方飞翔，既淡定又坚定。

这些年在做企业的道路上，我也有过很多坎坷经历和刻骨铭心的感受，但无论什么情况，我都对未来始终怀着积极正面的态度，不去抱怨，更不懈怠，一直保持着平常乐观的心情和面向正前方的人生态度。

回忆过去30年的企业生涯，我感触良多。如果有人问我，你选择这条道路有没有后悔？我觉得我不后悔，因为这30年正好是中国改革开放、大发展的30年，正好是中国企业迅速崛起的30年，也是中国企业界涌现一大批企业家英雄的30年。这30年能在中国企业中供职，能够亲历中国企业这场变革，真的是弥足珍贵。

在2012年年度经济人物评选的论坛上，我说：“做实业最重要的是坚守，因为做实业艰辛而漫长，一路上会有不少诱惑，但实业总得有人做，因为它是经济的根。这么多年我吃过不少苦，也遇到不少风浪，但我痴心不改，虽苦犹荣。”

宋志平谈人生感悟

关于人生理想

记者：您的人生理想是什么？

宋志平：我的人生理想就是终生做一名企业家，成为一名企业思想家。

我最初的人生理想是想当老师、当诗人，成为文学青年，从来没想过企业，更没想过做企业家，只是到企业工作之后才慢慢产生了这样的想法。现在到了这种年龄回想一下，觉得还是要踏踏实实的把做企业作为自己终身的职业。我们的社会需要政治家、科学家、学者，需要工人农民，也需要企业家。

就我个人来讲，从最基层的技术员做起，当过销售员，股长，副科长，科长，处长，副厂长、厂长，总经理助理，常务副总理，总经理，董事长，同时也做了A股H股的董事长，现在还做了国资委的董事会试点企业的董事长，做了两个公司的董事长。这些人生的经历是很宝贵的。

我这人有两大特点，一是不好高骛远，能随遇而安，干一行爱一行，并且能很快钻进去；二是勤于思考，注意总结归纳。做完一件事回想一下到底干了些什么？成功或不成功的原因是什么？

我觉得，我现在正在完成一个从企业家到企业思想家的转变。其实，讲企业思想家不是要怎么成名成家，而是在做好企业对社会有所贡献之外，还应该把自己做企业的一些经验体会亦或是失败教训总结出来，告诉年轻的一代。这样能够对中国社会对企业界多贡献一点思想，思想里有经验也有教训。

对于我讲的课，我对听课的年轻人说，我讲了两小时，但我的期望值并不高。如果有一句话对你们有用，你们觉得宋志平讲的一句话很重要，记住了并有所启发，我就心满意足了。

关于人生格言

记者：您的人生的格言是什么？

宋志平：我的人生格言是“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”。

这是我到北京上大学以后，读到当时《人民日报》刊登的冰心老人的话，她的人生格言就是西方思想家笛卡尔的名言“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”。

我为什么用这句话做我的人生格言呢？确实也和蜜蜂有关，我家以前有一个清朝的青花瓷笔筒，上面写着一段话：花下蜂采蜜，辛苦为谁忙？这实际上讲的劳动的意义和价值。这么多蜜蜂都来采花蜜，可是蜜蜂并不吃蜜呀，最后蜜被人给拿走了、享受了，自己辛辛苦苦了半天没得到多少。但蜜蜂并没有去想这个蜜被谁拿走了，而是依然忙碌着采蜜。其实这也是在讲得与失，或者说是讲得失观的问题。

我觉得，人这一生做什么职业，有客观因素也有主观因素，有自己的选择，也有自己选择不了的。但这并不重要，重要的是干一行爱一行，把工作当作一种乐趣，珍惜生命，珍惜时光，尽最大努力把工作干好，这就是生命的价值所在吧。

对“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”这句话，不应该消极的理解，也不是说宋志平有什么悲哀，因为忙“没有悲哀的时间”。我理解这句话是积极向上的，是说忙碌的蜜蜂们在创造劳动价值，酿蜜的过程就是创造劳动价值的过程。反映了一个积极进取的人生态度。

我崇尚“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”这句话，既是我对劳动及其价值的看法，也是我心态积极正面的一种反映。还因为我很珍惜时间，愿意把宝贵的时间用在积极进取、创造价值的努力中，并且相信“没有什么是不可能的”，通过努力完全能够“把不可能变成可能”。

关于成功的诀窍

记者：您成功的诀窍是什么？

宋志平：如果说我有什么成功的诀窍的的话，我觉得就是“兼容并蓄”，这也是我最大的一个优点。

我不认为我是一个创造者，我认为我是一个非常好的学习者，一个非常好的归纳者和总结者。我喜欢学习别人的东西，特别是从思想上学习别人的东西，并且喜欢归纳和总结。反映在做企业上，就是喜欢去把资源整合起来。有人总是讲，现在不是你能够创造多少资源，而是你有多大创造资源的能力，是你有多大整合资源的能力。

所以，这些年的发展我经常讲“没枪没炮别人帮我们造”，其实也是说把包括最优秀的管理人员、最优秀的技术人员在内的企业各种资源都整合起来。我觉得我成功的诀窍就是“兼容并蓄”，也就是能够更多地容纳大家，做资源的整合。这就形成了我做企业的风格。

关于为人之道

记者：您的为人之道是什么？

宋志平：我的为人之道就是“包容”，我信奉包容的力量。我理解包容既是一种智慧、也是一种胸怀、更是一种境界，有容乃大！

几年前，中国建材集团在湖南衡山开了一次董事会，会议期间，特别安排董事们到福严寺听大岳法师讲了一次禅。大岳法师用六个字“知足、包容、感恩”概括对佛教的理解，他的哲理对我启发很大。

我理解，这六个字里，“知足”讲的往往是自己内心的感受，“感恩”往往也是一种心态、一种心境，而“包容”则是一种度量、一种智慧、一种胸怀、一种美德、一种境界，“包容”不仅讲了自己的心态，更包括对他人的态度。“包容”一般不是讲包容别人的优点，优点不用包容；“包容”是包容比你差的，包容别人的缺点和不足，当然包容不是纵容。常怀一颗包容的心其实是挺难得的。

关于“包容”与“竞争”的关系。有人一讲到竞争，好像就是你死我活，讲到包容好像就是一团和气。其实，包容中也有竞争，竞争中也需要包容。在这个越来越多元化的社会里，做企业所包含的因素越来越多，需要企业的包容度越来越大。只有包容别人才能被别人所包容。所以我们必须学会听取各种意见，接纳不同诉求。

我做企业这么多年，对上上下下特别是对下属一直都是比较包容的。所以有人说，宋志平的优点是包容，缺点是太包容。

关于个人爱好   

记者：您的个人爱好是什么？

宋志平：人有不同的爱好，我的爱好是读书。因为读书是和很多优秀的人的交流，我很多的知识、思想和感悟都是从书里获得的。我经常跟年轻人讲，要把时间用在学习上，要把心思用在工作上，鼓励他们多读书。

我小时候喜欢读的两本书，我第一本书是《钢铁怎样炼成的》，我当时字还认不全，我姐姐读我也读，我喜欢保尔·柯察金这个人物；还有《红岩》也是比较喜欢的。诗歌比较喜欢贺敬之的《放歌集》。

我现在每天都坚持读书，每天睡觉之前都要读书，这已经成为我的习惯。我在床边放了一个塑料筐，挑这段时间里的二三十本书放进去，读一两个月就放回到书架上，再挑一批又觉得感兴趣的书再放进去。今天我们做企业也好，做什么也好，都需要思想，思想是基础或者是源泉，但思想的形成需要学习，当然学习不仅要读书还要有实践，并从实践中归纳和总结。

我读的书种类比较广泛。我还有这样一个习惯，我不只自己读，还要发给部下让他们也读一读。前一段我让大家读松下幸之助的《经营的本质》和稻盛和夫的《经营为什么需要哲学》，最近我发给他们读的书是《中国道路》，是海外的一位女专栏作家写的。她写这本书是站在了一个公正的、客观的角度，或者说是我们容易接受的一个角度，来看中国，也包括来看社会主义、来看中美两国的发展等等。我也希望大家读读这本书。最近我也读哈佛大学教授桑德尔写的那些书，挺不错的，一本叫《公正》，在港台也翻译成《正义》。还有他的《金钱不能买什么》和《反对完美》，这三本书都在我的筐里面。我最近也在读中国的国学，比如《论语》等。有时候我想我怎么也读起这些书来了呢？因为我以前读的西方书比较多，现在回过头来读一下国学，我觉得可能是潜意识里在找一些思想的答案。

有时候，我出差若有闲暇时间，比如去香港、新加坡等，就去逛书店，往往一去就是半天，这成了我的爱好。我还是建议大家，尤其是年轻的一代，要养成读书的习惯，读书也是最重要的学习方式。

来源：中国砂石骨料网

编辑：李沙

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