党的十八届三中全会作出的《决定》提出，全面深化改革，要发挥经济体制改革牵引作用。而在布局经济体制改革时，首先是坚持和完善基本经济制度，还特别提出，混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式。
　　
　　在即将召开的全国“两会”上，混合所有制或将成为代表们热议的话题。那么，混合所有制经济未来将如何完善？民企、国企各有什么困惑？在建材行业，以中国建材集团、海螺集团等为代表的龙头企业又在如何践行着混合所有制的发展道路？
　　
　　发展混合所有制并非首次提出
　　
　　2013年9月9日，英国《金融时报》刊出了李克强总理的署名文章，提出“我们已经并将进一步通过简政放权，推进结构改革，发展混合所有制经济”，混合所有制英文表述为“diverse ownership”，亦即“多元化的所有权”。
　　
　　随后，包括俄罗斯、法国等国家的主流媒体也在热议这一话题。
　　
　　可见，在我国2013年经济体制改革的步伐中，发展混合所有制经济已经引起了全世界的注意。这或将成为我国今年继续深化经济体制改革的重中之重。
　　
　　在各大媒体的报道中，大多会在“发展混合所有制”前加上两个字“重提”。其实，“积极发展混合所有制经济”的说法，并非在十八届三中全会上首次提出。
　　
　　早在1997年十五大报告中，已经提出“公有制实现形式可以而且应当多样化”。十六大报告更明确指出“除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济”。十七大报告中指出，要以现代产权制度为基础，发展混合所有制经济。
　　
　　十六届三中全会《中共中央关于完善市场经济体制若干问题的决定》表述为，要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。
　　
　　如果说以往这些提出发展混合所有制的建议只是停留在表面的话，那么此次十八届三中全会再提“混合所有制经济”则成为一个最大的亮点，作出了很多有实质性的重要论述。
　　
　　国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式；允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济；国有资本投资项目允许非国有资本参股……
　　
　　这次重提发展混合所有制经济的力度之大，思路之清晰，领域之广泛，尚属历史首次。
　　
　　无疑，在国家领导人以及十八届三中全会多次强调混合所有制后，它明确成为了当前深化国企改革的主要方向。
　　
　　深化改革不“为混而混”
　　
　　根据三中全会《决定》，混合所有制经济是指“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合”的经济形式，这六种类型企业至少由两种以上的不同资本投资形成，因此，都属于混合所有制经济。
　　
　　“央企实力”，加上“民企活力”，成就“企业竞争力”。这或许就是“混合所有制经济”的精髓所在。
　　
　　但这道“加法”题，真正做起来并不简单。因为企业与企业之间要建立真正的长期信任并不容易，更何况如今出现了“民企老板疑虑重重”以及“国企怎么做都不对”的尴尬窘境。
　　
　　“尽管有一系列利好消息，但三中全会后，我们民营企业发展的形势将会更加复杂。”在2013中国年度管理大会上，宁夏宝塔石化集团有限公司董事长孙珩超率先“开炮”：“混合所有制经济到底是谁混合谁、混合之后谁说了算，这些事儿都还没说清楚。”
　　
　　石化行业多年来一直被几大国有企业垄断，近两年也出现了产能过剩问题，部分新兴产业甚至也出现了过剩苗头。虽然民营企业正在行业内努力寻求一席之地，但行业形势的日益严峻让他们叫苦连连。
　　
　　因此，身处垄断的石化行业，孙珩超比任何人都急于想见见“混合所有制”的真面目。他的宝塔石化以民营企业的身份在石化行业打拼多年，深知其中的不易。尽管已入选中国化工企业500强，但他表示，“传统产业正面临巨大变革，环境、人力成本的压力都在增大，这些压力到民企身上显得更加巨大，需要找到新的增长点。”
　　
　　而另一边，国企却面对着巨大的舆论压力。
　　
　　混合所有制成为新一轮国企改革的方向。不少人认为，通过发展混合所有制经济，可以淡化企业的所有制色彩，破解国有经济和民营经济对立问题。一些国企负责人也希望，在实现混合所有制后，舆论在对企业进行评价时能够“就事论事”，而不是动辄联系到“所有制”上去。
　　
　　企业的想法可以理解。近几年，国有企业普遍面临着“怎么做都不对”的困境。
　　
　　亏损了被指责“国有经济就是效率低下”；盈利了被质疑——“挤压民营经济的空间”；做不到领先地位被批评——“国有企业竞争不过民营企业”；领先了又产生新问题——“国进民退”……
　　
　　可见，无论是民营企业面对未来的不确定感，还是国企遭受的种种委屈，都把矛头直指国有经济和民营经济的对立问题。但“对立”这个字眼显然不适合当前发展混合所有制经济的大形势。
　　
　　发展混合所有制的企业绝对不是“为混而混”，而必须要从发展的实际需求出发。因为“混合”并不单单是一种形式，而有着内涵丰富的内在逻辑。
　　
　　民营企业有着积极创新的精神、企业家意识和市场活力，更有坚忍不拔的毅力，而国企则有虽传统，但相对更规范的管理制度、庞大的市场占有率以及雄厚的资金等，如何用民企的灵活性改变国企传统的管理色彩，又能实现国企的保值增值、扩大国企影响力？反过来说，如何用国企的包容性和稳定性去吸纳民企更多的创新活力？
　　
　　说到底，“混合”就是一种融合，而谁“混合”谁在某种程度上并不重要，民企、国企各有利弊，只有让他们走向融合，进行优势互补才能加快我国经济体制的改革步伐，才能实现国企改革的真正成功。
　　
　　“混合”或盘活水泥板块
　　
　　虽然在现实生活中并不缺乏同床异梦、混合失败的案例，但过去的实践表明，转型升级在中国经济改革的进程中，也同样并不乏实践混合所有制的成功案例。中国建材集团创造的混合所有制成功经验，正是中国经济体制改革向纵深发展的重要参照。
　　
　　让我们把目光聚集在建材行业的水泥领域。近几年，水泥产能过剩已经是不争的事实，无序竞争、价格打压等违背市场规律的现象不断出现，着实另水泥企业，尤其中小企业苦不堪言。
　　
　　面对建材行业充分竞争的市场环境和多、散、乱以及产能严重过剩的局面，大企业理应站出来，发挥行业引领作用。而发展企业的混合所有制模式则成为化解产能过剩的重要手段。换言之，发展混合所有制或将成为未来建材龙头企业发展的主流态势。
　　
　　当下，我们更应讨论的，则是当混合所有制的发展已成定局之时，国企、央企应该如何突破固有思维进行融合和创新？
　　
　　带着这种疑问，再看中国建材集团的混合所有制模式，也许可以从中找到答案。
　　
　　“国企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶叶，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，变成茶水我们喝的时候还能分开吗？肯定没法区分，也没必要区分。”中国建材集团董事长宋志平一开始就对混合所有制情有独钟。
　　
　　从2006年至今的近十年间，集团重组联合了近千年民营企业，在淮海地区、东南地区、西南地区均有联合重组的辉煌印迹。毋庸置疑，中国建材集团是探索和发展混合所有制的先行者。
　　
　　但迅速长大的中国建材为了避免陷入“大而不强”的结局，并没有止步于重组，而是着力于重组后的机制创新和管理整合。
　　
　　首先在体制机制上闯关夺隘。
　　
　　“央企控股权归国家所有，但依然是平等竞争的市场主体。作为处于充分竞争领域的央企，必须走市场化道路，建立适应市场经济要求的动力机制。”宋志平说。
　　
　　其中，“央企市营”机制的建立，毫无疑问成为“宋式混合所有制”的重要推手。
　　
　　具体来说，中国建材集团持股70%，民企创业者持股30%，把市场机制真正引入央企内部。央企的战略眼光、资源优势、资金实力，与民营企业家的市场适应能力，以股权为纽带，形成优势互补。
　　
　　其次，通过管理整合脱胎换骨。
　　
　　管理层级多，成本内耗大，是“大企业病”的主要表现。中国建材集团总部只有近百名职工，而集团职工有10多万人，“小脑袋”如何指挥“大身子”？职能层级化、业务平台化、管理数字化，使中国建材有了精确管控的主心骨。
　　
　　中国建材集团分三个层级：集团总部是决策中心，负责制定战略、投资决策；各业务平台，例如中联水泥，是利润中心，负责渠道开拓、市场销售；各生产企业，如枣庄中联，是成本中心，负责节能降耗、降低成本。各层级考核指标与层级职能挂钩，不得越权。
　　
　　职能理清了，一线企业从追求数量转变为追求质量；权责明确了，各业务平台从追求速度转变为追求效益。
　　
　　按宋志平的说法，“竞争同归于尽、重组皆大欢喜”。企业之间有相同的“梦”，一拍即合，中国建材集团顺势推动的成功几率自然会大增。
　　
　　其实，发展混合所有制并不难，难的是如何把兼并重组的民企更好地融入到大家庭，如何在这个大家庭中进行创新。中国建材集团正是推行了包括多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度等一系列体制创新和改革，才有了连续三年进入世界500强的成就。
　　
　　其实，在建材领域，成功发展混合所有制的龙头企业并不仅有中国建材一家，海螺集团也是其中的佼佼者。
　　
　　早在2002年，海螺集团便进行股份制改造，由于产权制度改革，极大地激发了管理层和员工的积极性，企业充满了活力。他们先后通过引进、消化、吸收和再创新的发展过程，使我国水泥行业在技术工艺和管理水平上有了脱胎换骨的变化。
　　
　　之后的数年间，海螺凭借优秀的管理，始终保持业内成本最低。面对近几年市场低迷、原材料和劳动力价格上涨的压力，海螺集团持续推进管理转型，制定推行区域管理准则。此外还大力推进干部队伍建设，70后年轻管理人员在中高级管理人员中的占比达48%。
　　
　　精细的管理体系和合理的人才架构为海螺集团加快发展提供了坚实基础，在建材企业经济效益普遍下滑的情况下，海螺集团吨水泥产品赢利能力远高于行业平均水平。
　　
　　无论是中国建材集团的“央企市营”，还是海螺集团的低成本管理，他们有一个共同之处，那就是在发展混合所有制的道路上不断进行机制创新和管理提升。他们也为发展混合所有制的建材模式提供了重要蓝本。
　　
　　当然，混合所有制毕竟还是正在探索的一种方式，它的效应才刚刚开始发酵。即便是先行者中国建材集团和海螺集团也并非做得十全十美。比如如何进一步发展董事会的作用，如何平衡股东与职业经理人不同的诉求，如何合理分红，如何推动职业经理人持股等一系列重大问题，都还有进一步的探讨空间。
　　
　　这一场没有终点的探索还在持续……